​​Recrutement, engagement et succès durable : les méthodes du Collectionist

Cette semaine, nous avons le plaisir d’accueillir Max Aniort, le CEO du Collectionist, sur notre blog. Pépite française, Le Collectionist s’est spécialisé dans la location de maisons de vacances de prestige. Après 3 acquisitions et 60 millions d’euros levés en 2022, l’entreprise compte bien couvrir le monde.

Dans cet interview, Max nous partage ses ambitions, sa manière de structurer une équipe toujours grandissante et la place centrale qu’il accorde à l’humain.

Bonne lecture !

Salut Max ! Vous êtes aujourd’hui 250, et vous avez levé 60 millions en décembre dernier. J'ai vu que vous comptez recruter une centaine de personnes en 2023. Peux-tu expliquer ce besoin de recrutement ?

Salut Alexandra ! Effectivement, nous sommes confrontés à un effet de non-scalabilité sur certains postes. On cherche toutefois à optimiser cela, en créant des hubs géographiques. Les équipes opérationnelles grandissent donc naturellement avec notre activité, ce qui explique une partie des postes ouverts que tu vois sur Welcome to The Jungle.

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L'autre aspect, c'est la logique de scale-up. Autour de 200 personnes, il devient nécessaire de structurer la société, ce qui entraîne des niveaux supplémentaires de management. Dans une start-up, certaines fonctions portent malheureusement le chapeau du parent pauvre, comme les RH et la data. On se débrouille tant bien que mal jusqu'à un certain point, en responsabilisant les managers pour le recrutement et les informations de leurs équipes, par exemple.

Cependant, en grandissant, il faut devenir plus mature et se structurer. On ne peut plus se permettre de bricoler pour nous, nos investisseurs surtout nos équipes qui grandissent. Il ne faut plus demander à chacun d'être couteau suisse en permanence. Des formations et des métiers spécialisés deviennent nécessaires.

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Donc, il y a deux effets en jeu : l'effet d'activité, bien sûr, et l'effet de structuration de la société. L'année dernière, on a réalisé 100 millions de chiffre d'affaires et notre objectif pour 2026 est de 500 millions. On structure déjà la société pour y parvenir. Je pense qu'il n'y aura plus de nouvelles équipes à proprement parler, mais plutôt une structuration solide pour soutenir cette phase de scale-up.

La fameuse transition de pompier à architecte ! Peux-tu nous parler de la composition actuelle de ton équipe RH, de la manière dont elle est équipée pour relever vos défis ?

Effectivement, Alexandra. Il y a deux ans, l'équipe RH ne comptait qu'une seule personne ! Aujourd'hui, nous avons 8 personnes, dont une grande partie travaille sur le recrutement et la formation.

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De plus, il y a toute une partie "projet" au sein de l'équipe RH qui se concentre sur l'intégration de nouvelles équipes. C'est un sujet particulier car nous avons acquis 6 entreprises depuis la création de la société, dont 3 l'année dernière. Nous avons rapidement compris que nous pourrions consacrer toutes nos ressources à cette intégration, c'est pourquoi nous avons décidé de diviser notre attention entre le "développement organique" et “l'intégration".

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Dans la plupart des équipes fonctionnelles, nous avons une personne dédiée à l'intégration, en particulier du côté des RH. Cette personne gère les problématiques d'intégration de manière généraliste, avec des défis variés, tels que les différences culturelles, aussi bien en termes de culture d'entreprise que de nationalité. Cette personne doit également identifier les personnes clés, car nous apprenons encore à connaître les entreprises que nous avons acquises, et doit les accompagner dans les recrutements et la mise en place de nos perks.

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L'équipe RH s'occupe donc du recrutement, de la formation et d'autres projets, tels que la marque employeur, la mobilité interne, et l'intégration.

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En ce qui concerne notre stack de recrutement, presque tout se passe sur Welcome to the Jungle. Nous commençons également à publier sur LinkedIn et encourageons fortement nos équipes à participer à l'effort de sourcing. Nos employés sont nos meilleurs ambassadeurs, en particulier parce que nous sommes une entreprise qui fait appel à beaucoup de talents saisonniers. Nous participons également à des salons de recrutement et établissons des partenariats avec des écoles, en intervenant dans des formations et des cours, afin de renforcer notre marque employeur et la marque Collectionist en général.

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Justement, quelle est, selon toi, la ‘Special Touch’ du Collectionist pour attirer vos candidats ?

Je pense surtout que nous sommes une bonne école, en particulier pour les jeunes professionnels et les renforts saisonniers qui pourront grandir au sein de l'entreprise. Il y a deux aspects qui nous distinguent. D'abord, l'effet start-up : si tu réussis, tu peux monter plus rapidement dans la hiérarchie que dans une entreprise plus traditionnelle. Par exemple, pour quelqu'un qui sort de Vatel, travailler au Collectionist ou dans un palace, ce sont deux métiers très différents. L'un est plus rigide et offre des parcours de carrière bien définis, tandis que l'autre offre des opportunités de raccourcis pour les candidats talentueux et impliqués.

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Ensuite, concernant l'hospitality, notre secteur d'activité, la location de maisons, est l'un des segments à la croissance la plus rapide par rapport aux hôtels et aux croisières. Pourtant, il reste peu représenté dans les formations en écoles hôtelières. Je pense que les jeunes professionnels sont attirés par l'idée de rejoindre ce qui est considéré comme la meilleure marque pour travailler dans ce segment en pleine croissance.

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Bien sûr, il y a Airbnb, qui fait un excellent travail, mais leur positionnement est très différent du nôtre. Ils sont davantage axés sur la technologie, et les métiers de l'hospitality y sont moins présents. Les candidats viennent donc chez nous pour se former au mieux dans ce secteur en pleine évolution.

Une sorte “d’académie” Le Collectionist dans les tuyaux ?

Nous avons toujours eu ce projet en tête, honnêtement. Avant, il y avait un effet de volume et nous n'avions pas autant besoin de recruter. Mais maintenant, le recrutement devient vraiment crucial. Les managers passent des mois à chercher, et il y a un effet de Sisyphe avec les saisons qui se succèdent sans fin.

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Le problème, c'est que lorsque nous faisons le bilan, un tel projet ne semble pas très rentable. On pourrait créer quelque chose de très luxueux à la manière suisse, mais ce n'est pas notre objectif. Ce projet ne serait pas bénévole, mais il ne serait jamais vraiment rentable, même s'il devient essentiel pour l'entreprise à un moment donné.

Je pense que nous finirons par créer l'école Collectionist parce que nous n'aurons pas d'autre choix pour attirer les bonnes personnes. Cependant, nous repoussons ce projet car il nécessitera beaucoup d'énergie et de ressources internes pour quelque chose qui ne rapportera pas immédiatement.

C'est un excellent projet, et je pense qu'il pourrait même encourager l'intrapreneuriat en interne.

Recruter implique aussi des rituels d'équipe. As-tu un rituel ou une bonne pratique à partager en termes d'intégration de nouveaux collaborateurs ou d'engagement des employés ?

Oui, nous avons plusieurs rituels pour intégrer et engager nos collaborateurs. Tout d'abord, nous présentons plusieurs fois chaque nouvelle personne. Chaque mardi, lors de notre All Hands, nous présentons les nouveaux arrivants et les applaudissons (Oui, comme le club Dorothée !). Ensuite, un e-mail est envoyé à toute l'équipe pour présenter chaque nouvelle recrue, et chacun se présente également sur Slack avec une anecdote de voyage. Je pense que c'est important, surtout dans notre activité, car nous devons bien nous connaître pour bien travailler ensemble.

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Dans d'autres entreprises, on se rend compte qu'un nouveau collègue est arrivé seulement lorsqu'on le croise à la machine à café. Chez nous, on présente les gens au moins trois fois, et je pense que c'est une bonne pratique, surtout lorsque l'entreprise grandit.

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De plus, nous avons un apéro le premier jeudi de chaque mois dans tous les bureaux pour s'assurer que les nouveaux arrivants soient bien accueillis et puissent discuter avec les autres. Nous organisons également un séminaire annuel et je fais le point de communication auprès de toutes les équipes toutes les semaines. Nous avons aussi des présentations trimestrielles, où nous reprenons les bases de l'entreprise, les valeurs, etc.

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Nous passons donc beaucoup de temps à répéter les mêmes choses et à présenter les gens, mais je crois beaucoup en la répétition pour instaurer ces bonnes pratiques.

D’autres méthodes à nous partager ?

Nous avons travaillé sur un processus d'intégration complet pour nos nouveaux employés. Il y a un système de parrainage (buddy system) en place dès l'arrivée d'une nouvelle personne. Le "buddy" se présente et s'assure que le nouvel arrivant se sente bien accueilli.

Nous travaillons également beaucoup sur la formation des managers. Une grande partie du management s'apprend sur le tas, et il est normal de faire des erreurs en gérant des situations humaines. Cependant, nous mettons également en place un système de "buddy manager" pour tous les managers, y compris moi-même. Ce système permet d'avoir un ping-pong d'idées avec une autre personne, qui nous challenge sur nos prises de décision et notre vision.

Ce "buddy manager" est également utile pour partager des situations difficiles ou pour demander des conseils. 

Un mot de la fin, Max ?

Au risque d’enfoncer une porte ouverte, je dirais que le succès d'une entreprise dépend avant tout de sa capacité à recruter les bonnes personnes et à s'assurer qu'elles se sentent engagées et épanouies dans leur travail. Il est essentiel de communiquer clairement la vision de l'entreprise et de trouver les candidats qui correspondent à cette vision.

La transparence et la croissance professionnelle des employés sont des aspects clés pour maintenir l'engagement. Bien sûr, au fur et à mesure que l'entreprise grandit, l'atmosphère familiale peut évoluer, mais notre responsabilité en tant que dirigeants est de veiller à ce que nos employés soient fiers de leur travail et qu'ils aient confiance en eux sur le plan professionnel.

Si nous parvenons à créer un environnement dans lequel nos employés se sentent bien dans leur travail, cela aura un impact positif sur le reste de leur vie. En tant que dirigeant, c'est à la fois ce qu'il y a de plus gratifiant… et de plus difficile à faire !

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Encore merci pour ton temps, Max !

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